Управление конфликтами

Управление конфликтами в организации кратко

Управление конфликтами

Управление конфликтами в организации, позволяет снизить негативное воздействие столкновений и решить с виду непримиримые расхождения.

Методы управления конфликтами в организации

Управление конфликтами в организации, следует рассматривать с двух сторон:

  • Внутренней (индивидуальной). Носит личную, психологическую направленность поведенческих реакций в ходе противостоящего взаимодействия.
  • Внешней. Отображает организационно-технические стороны процесса управления. Лицом управления в этом случае, может стать руководитель или рядовой сотрудник.

Конфликт, является неотъемлемой частью деятельности организации и поэтому, необходимо уметь управлять данным явлением.

Известны пять основных методов разрешения конфликтов:

1. УКЛОНЕНИЕ

Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают конфликтологи — это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий. Не вступать в обсуждение вопросов, которые могут привести к разногласиям. Тогда не придется переходит в раздраженное состояние и занимаясь решением проблемы».

2. СГЛАЖИВАНИЕ

Этот стиль отличается поведением, которое диктует следующее убеждения. Что не стоит сердиться, мы все, одна счастливая команда, следовательно, и не нужно раскачивать лодку. Сглаживатель, старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, обращая стремление к единогласию.

Однако, абсолютно упускают из вида проблему, которая была в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения». Следовательно, наступает мир и гармония, а на самом деле, проблема остается.

Проявленные эмоций погашаются, но они остаются внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. ПРИНУЖДЕНИЕ

В рамках этого стиля доминируют попытки заставить, принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. И для влияния на других использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью. Тем самым, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных. Создает большую вероятность того, что будут рассмотрены не все важные моменты. Кроме этого, представлена лишь одна точка зрения. Это может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

4 КОМПРОМИСС

Этот стиль отличается принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях. Потому что, к минимуму сводится недоброжелательность. И это, дает возможность быстро разрешить конфликт.

Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, может помешать диагнозу проблемы. И сократить время для поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры. Даже, можно отказаться от логических действий.

5. РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ

Данный стиль — принятие расхождений во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения. Для того, чтобы понять причины конфликта и найти путь решений оптимальный для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не пытается добиться своей цели за счет других. Он, скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Эмоции можно устранить, лишь беседой с человеком, имеющим другой взгляд на ситуацию от вашего. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны. Только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми.

Такой способ разрешении конфликта (путем решения проблемы), содействует созданию атмосферы искренности в коллективе. Все это, необходимой для успеха личности и компании в целом.

Управление конфликтами и стрессами

Бесплатная первая skype-консультацияВсего 10 мест! Вас это ни к чему не обязывает. Просто расскажите о себе и какой вопрос вы хотите решить.

Написать сообщение

Следующая стадия конфликта как процесса — управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом и какая модель поведения будет применяться.

Последствия могут быть функциональными или дисфункциональными. Что в свою очередь повлияет на возможность будущих конфликтов: устранять причины или создавать новые.

Если, вы испытываете чрезмерный стресс на работе, постарайтесь применить следующие методы:

  • Разработайте систему приоритетов в своей работе;
  • Научиться говорить “нет”! Если просьба не входят в рамки вашей компетенции. Или, вы уже не можете взять на себя больший объем работы;
  • Наладить эффективные и надежные отношения с вашим боссом;
  • Не соглашайтесь с вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые требования (конфликт ролей);
  • Обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
  • Ежедневно находите время для отдыха.

Чтобы управлять другими, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

  • Оценить способности, потребности и склонности ваших работников. Попытайтесь выбрать объем и тип работы соответствующий их показателям;
  • Разрешайте вашим работникам отказываться от выполнения какого-либо задания. Если у них есть для этого достаточные основания;
  • Четко опишите конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий;
  • Используйте стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
  • Обеспечьте надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
  • Выступайте в роли наставника по отношению к вашим подчиненным. Развивая их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.

Тренинг «Управление конфликтами»

Рекомендуем изучить бесплатный полный курс обучения приемам общения. Это курс, включает в себя основные советы Дейла Карнеги по выстраиванию успешных межличностных отношений.

Это, своего рода, сущность учения, создателя теории гармоничного общения, включающая в себя 33 урока. Изучив этот курс, вы не только научитесь успешно взаимодействовать с самыми разными людьми. Еще, поймете, как направить свои творческие способности на обретение жизненного успеха.

ИЗ КУРСА ВЫ УЗНАЕТЕ:

  • Приемы повышения уровня общения;
  • Как выстраивать общение на основе взаимопонимания и поддержки;
  • Секреты, которые помогут находить с людьми общий язык;
  • Как повысить свои коммуникативные способности и стрессоустойчивость;
  • Какие темы заводить для разговора, даже с незнакомцем;
  • Превосходные приемы склонить собеседника к своей точке зрения;
  • Как погасить любой конфликт «в зародыше»;
  • Несколько способов заставить собеседника согласиться с вами;
  • Как избавиться от ощущения беспросветности;
  • Как стать счастливым, оставаясь самим собой.

ОБ АВТОРАХ:

Мосс Дуглас — психолог, тренер по личностному росту, автор и соавтор нескольких пособий в жанре самосовершенствования.

Дейл Карнеги – американский педагог, лектор, писатель. Создатель концепции бесконфликтного общения, курсов по самосовершенствованию, навыкам эффективного общения, выступления и другие.

Функции управления конфликтом в организации

Важно вовремя и точно выявить истинные причины возникновения конфликтных ситуаций. Важно, чтобы данный конфликт не перерос в личную неприязнь.

Эффективное управление конфликтами в организации заключается, в сотрудничества между конфликтующими сторонами. Управление конфликтами в организации на разных стадиях, можно представить в виде следующей таблицы.

Стадии конфликтаФункция
1.ПредконфликтнаяПрогнозирование и предупреждение
2.КонфликтнаяОрганизация управления конфликтом, его урегулирование
3.ПослеконфликтнаяОценка последствия конфликта и подведение итогов

Прогнозирование конфликта — одна из важнейших функций управления им. Сосредоточена на выявление причин конфликтов и оценку ситуации в коллективе.

Данная функция включает в себя изучение объективных и субъективных условий. Содержит факторы взаимодействия между людьми. Их индивидуально-психологических особенностей, а также возможных изменений в производственной и организационной структуре организации.

Профилактика конфликтов, также основывается на их прогнозировании. Применяются действия основанные на нейтрализации факторов, вызывающих конфликт.

Таким образом, любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, быстрее был исчерпан. Так как его последствия, могут повлечь немалый моральный или материальный ущерб.

При наличии опытного руководителя конфликты могут стать средством управления людьми, группами и повышения уровня организации.

Система управления конфликтами

Ключевую роль в разрешении конфликта, играет умение правильно определить и сформировать систему управления конфликтами.

Система управления конфликтами на предприятии — это целостная структура. Которая соединяется между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Такая структура, отражает строение системы управления. Суть которой, являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления. Которое отображает, количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня.

Функциональная структура

Основной принцип структуры, это специализированное разделение труда и сфера контроля. Решение о создании системы управления конфликтами в организации, всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего управления, лишь помогают ему предоставляя необходимую информацию.

В широком смысле, задача состоит в том, чтобы выбрать ту систему управления конфликтами на предприятии. Которая больше всего отвечает целям и задачам организации. А также, взаимодействует внутренним и внешним факторам.

Способы управления конфликтами в организации

Каждый из работников организации — это личность, со своим набором способностей, умений, знаний и навыков. Которые влияет на его поведение и отношение с другими людьми.

Различие характеров и целей создает нередко в фирмах конфликтные ситуации. Столкновения и состояние, когда сознательное поведение одного, вступает в противоречие с интересами другого. В большинстве случаев конфликты ничем хорошим не заканчиваются, поэтому задача, их не допустить.

Выделяют два способа управления конфликтами в организации: структурные и межличностные.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления — это управление, которое связанно с изменениями в структуре организации. К перераспределению полномочий, нововведениями в организации труда, системой стимулирования и т.д. Управление конфликтами в организации, к структурным методам относятся:

  • Разъяснение требований к работе
  • Система вознаграждения
  • Координационные и интеграционные механизмы
  • Установление общеорганизационных целей

Объяснение требований к работе, является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять. Какие результатов от него ожидают. В чем состоят его обязанности. Определены ответственность и полномочия.

Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности). Распределения прав и ответственности по уровням управления. Внедрение четкого определения системы оценки, ее критериев, последствий (продвижения, увольнения, поощрения).

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в организации. В процессе развития конфликты одного типа, могут переходить в конфликты другого типа. Например, внутриличностные конфликты, могут перейти в межличностные, а межличностные — в групповые, так же и наоборот.

При возникновении конфликтной ситуации или начале самого конфликта. Участникам, необходимо избрать стиль своего дальнейшего поведения. Чтобы, конфликт в меньшей степени сказался на собственных интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять основных методов управления конфликтом:

  • Уклонение
  • Противоборство
  • Уступчивость
  • Сотрудничество
  • Компромисс

Основу такой классификации составляют два независимых параметра:

  • Степень реализации собственных интересов, достижения своих целей
  • Уровень кооперативности, учёта интересов другой стороны

Нахождение причин конфликтов, раскрывает его источники возникновения и помогает дальнейшему решению. Основные причины конфликта — это проблемы, явления или события, которые предшествуют конфликту. А при определенных ситуациях вызывают его.

Бесплатная первая skype-консультацияВсего 10 мест! Вас это ни к чему не обязывает. Просто расскажите о себе и какой вопрос вы хотите решить.

Написать сообщение

Управление конфликтами в организации – методы, способы, особенности – Автор Своей Жизни

Управление конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я – высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

  • разъяснение требований к работе;
  • использование координационных механизмов;
  • разработку или уточнение общеорганизационных целей;
  • создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

  1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
  2. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
  3. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
  4. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

  • наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

Соответствующие агрессивные действия как методы для преодоления конфликтных ситуаций являются крайне нежелательными. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации силой с использованием насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только такими методами.

В практике управления конфликтами выделяют три направления: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом.

Каждый из названных направлений реализуется с помощью специальных методов.

Преимущество отхода от конфликта заключается в том, что решение принимается, как правило, оперативно.

Отход применяется в случаях:

  • значительных потерь от развертывания конфликта;
  • банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • важности других проблем, требующих своего решения;
  • необходимости охлаждения страстей;
  • необходимости выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  • подключения других сил для разрешения конфликта;
  • наличия страха перед противоположной стороной или конфликтом, что надвигается.

Уход от конфликта не следует применять в тех случаях, когда проблема, лежащая в его основе, очень важна, или при наличии перспективы довольно длительного существования данного конфликта.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездеятельности. При использовании этого метода развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно.

Бездействие является оправданным в условиях полной неопределенности, когда невозможно предусмотреть варианты развития событий, прогнозировать последствия .

Например, к ним можно отнести взгляды лица, мотивы и потребности индивидов, групп. Сложившиеся стереотипы, представления, предрассудки, предубеждения могут иногда свести на нет усилия тех, кто вырабатывает решение конфликтной ситуации.

В зависимости от вида конфликта поиском решений могут заниматься разные службы: руководство организации, служба управления персоналом, отдел психолога и социолога, профсоюзный комитет, забастовка, милиция, суд.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или частично причин, которые породили конфликт, либо изменение целей и стиля поведения участников конфликта.

Управление конфликтами предполагает целенаправленное воздействие:

  • на устранение (минимизацию) причин, которые породили конфликт;
  • на коррекцию поведения участников конфликта;
  • на поддержку контролируемого уровня конфликтности.

Существует достаточно много методов управления с целью предотвращения возникновения конфликтов:

  • внутриличностные методы – методы воздействия на отдельную личность;
  • структурные методы – методы по профилактике и устранению организационных конфликтов;
  • межличностные методы преобразования стиля поведения в конфликте;
  • персональные методы;
  • переговоры;
  • методы воздействия на индивидуальное поведение и приведения в соответствие организационных ролей сотрудников с учетом их функциональных обязанностей (возможно манипулирование сотрудниками);
  • методы активизации соответствующих агрессивных действий, которые применяются в чрезвычайных случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов.

Методы управления конфликтами (стр. 1 из 2)

Всероссийская государственная налоговая академия

Кафедра уголовных дисциплин

Реферат

по курсу «Конфликтология»

Тема.Методы управления конфликтами.

– по поддержанию необходимого уровня конфликтности, не выходящего за контролируемые пределы

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим прежде всего поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

– адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

– открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

– создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования различных ученых, можно сказать, что к таким качествам могут быть отнесены следующие:

– неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – и почва для возникновения конфликта готова;

– стремление доминировать во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

– консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

– излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

– определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

Как же себя вести руководителю с “конфликтной личностью”? Существует единственное средство – “подобрать ключик”.

Для этого попытайтесь увидеть в нем друга и лучшие черты (качества) его личности, поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей, ни его психологические особенности и особенности нервной системы.

Если же не смогли “подобрать к нему ключ”, то остается одно-единственное средство – перевести такого человека в разряд стихийного действия.

Таким образом, в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком следует использовать такой подход, который в большей степени соответствовал бы конкретным обстоятельствам, и при котором вы могли бы чувствовать себя наиболее комфортно.

Наилучшими советчиками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса.

Можно, например, добиться компромисса, приспособившись к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен для вас; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения.

Прежде чем переходить к разрешению конфликта, надо постараться ответить на следующие вопросы:

– хотите ли вы благоприятного исхода;

– что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;

– как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;

– нужен ли посредник для разрешения конфликта;

– в какой атмосфере (ситуации)люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.

2. Методы управления конфликтами

Методы управления конфликтамиделятся на: внутриличностные; структурные; межличностные (стили поведения); персональные; переговоры; методы управления поведением личности и приведение в соответствие организационных ролей и их функций, иногда переходящие в манипулирование сотрудниками; методы, включающие ответные агрессивные действия.

Типы конфликтов и управление ими в организации

Управление конфликтами

Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек.

Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им.

На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать,  как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей.

Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования.

Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт.

Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта.

Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников.

Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку.

Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности.

Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных.

Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты.

Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством.

Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения.

Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.

Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичныхподхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

  1. Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить.

    Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

  2. Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта.

    Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются.

    Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

  3. Навязывание разрешения конфликта.Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

    Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

    Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

  4. Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных.Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела.

    Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

ПСИХОЛОГ
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: